Alle origini della rivoluzione industriale di FIAT vi sono nuove regole in fabbrica

"In questi giorni, sono stati pubblicati vari articoli sul tema della trasformazione dello stabilimento G.B. Vico di Pomigliano. Mi riallaccio a questi per completare il racconto di questa fantastica esperienza vissuta in prima persona dall'interno dell'azienda come consulente industriale.

Innanzitutto, Pomigliano non è l'inizio. E' stato il caso più eclatante, perché è stato il primo e perché quello stabilimento, prima della trasformazione, versava davvero in una situazione pessima in termini sia di competitività (costi, puntualità e qualità) sia di motivazione dei lavoratori (ovviamente, i due aspetti sono interdipendenti). A seguire, vi sono state le trasformazioni di Melfi (500 X e Jeep Renegade), poi di Cassino (Alfa Giulia e Stelvio) e di Mirafiori (Maserati Levante), senza dimenticare lo stabilimento AGAP di Grugliasco (Maserati Ghibli e Quattroporte).

La trasformazione di questi stabilimenti è stata radicale, poichè ha coinvolto le parti sia dei contenuti sia delle relazioni. Dei contenuti si è già ampiamente discusso (vedi sistema World Class Manufacturing - WCM - e Work Place Integration - WPI), mentre si è detto poco degli aspetti relazionali, e quel poco riguarda gli aspetti organizzativi (concetto di dominio, team leader, coinvolgimento di tutti i lavoratori e così via). Vi è molto di più alla base della trasformazione industriale di Fiat, e per comprenderlo è necessario spiegare quale fosse la situazione di partenza. Degli aspetti eclatanti di Pomigliano si è già scritto, ma non è di questo che vorrei parlare, poiché la situazione iniziale degli altri stabilimenti di carrozzeria non era così drammaticamente scadente in termini di organizzazione ed efficienza. 

Il denominatore comune che ha contraddistinto la vita degli stabilimenti Fiat dal 1970 in avanti è stato il contratto specialistico di lavoro, ovvero il documento che stabiliva le regole del gioco nell'assegnare ai lavoratori i tempi di lavorazione, determinandone così i livelli di saturazione e di fatica fisica, le quantità e la distribuzione delle pause, il livello di flessibilità assorbibile dai lavoratori al variare dell'intensità della produzione e così via fino ai più piccoli dettagli. Dal 1971 in avanti nulla era più cambiato. Qualche variazione si ebbe a livello del singolo plant (ad esempio, nel nuovo contratto SATA Melfi del 1993), ma l'impostazione di base rimase la stessa. Tutto ciò mentre il mondo, dal 1970 fino a oggi, cambiava radicalmente il concetto di automobile (da produzione di grandi serie su linee monoprodotto si è via via passati a modelli sempre più personalizzati su linee di montaggio promiscue), vedendo quindi da una parte l'azienda chiedere ai lavoratori prestazioni crescenti (flessibilità e competenze) e dall'altra i lavoratori, attraverso i propri rappresentanti sindacali, difendere i diritti acquisiti (limiti di ritmi di lavoro, fatica e responsabilità). 

Qualsiasi tentativo di modificare i contratti in essere, dal 1970 al 2008 (anno del primo accordo caratterizzato dall'organizzazione del lavoro ERGO-UAS), è sempre sfociato in un netto rifiuto dei lavoratori, soprattutto a causa di una sostanziale mancanza di fiducia reciproca azienda-sindacati (qui viene spontaneo andare con la mente alla famosa frase di Sergio Marchionne: "di diritti si può morire"). Da dove nasceva quella sfiducia? Per rispondere a questa domanda sarebbe necessario lo spazio di un libro; qui mi limiterò a citare un elemento fondamentale quale la metrica del lavoro. Sento spesso bollare i principi tayloristici della parcellizzazione del lavoro e della sua misurazione come preistorici, simbolo di un'era industriale di sfruttamento dei lavoratori a vantaggio dei Padroni (purtroppo linguaggio ancora oggi utilizzato da una parte del sindacato rimasta fuori dal tempo). Eppure, per chi fa industria, tali principi devono essere ben presenti e definiti nel modello industriale in uso, poiché essi sono alla base di tutti i principali processi industriali (dallo sviluppo prodotti alla produzione, fino alla pianificazione e alla contabilità analitica per citare i più importanti).

Il problema della sfiducia risiedeva in gran parte nel fatto che la metrica in uso in FIAT era stata sviluppata e definita dalla stessa FIAT (il suo nome era TMC, sistema a Tempi e Metodi Collegati), che quindi era allo stesso tempo arbitro e giocatore della partita. L'origine della discontinuità verso pratiche e conflittualità del passato fu l'arrivo in FIAT nell'anno 2004 di un manager tedesco di nome Stefan Ketter, voluto dall'allora A.D. di Fiat Herbert Demel, dapprima nella posizione di Capo Qualità del gruppo e, dal 2005, come capo Manufacturing. Stefan ebbe l'intuizione di comprendere che la definizione della metrica e delle sue regole di utilizzo doveva stare al di fuori dell'azienda. Fu così che la proposta di Fondazione Ergo a FIAT (che nel frattempo era diventata Fiat Group Automobiles - FGA) di adottare la piattaforma di sistemi MTM (Methods-Time Measurement) fu raccolta, scardinando un sistema di organizzazione del lavoro che si era cristallizzato su un modello produttivo che non esisteva più. Da lì in avanti fu un susseguirsi di eventi: l'onda innovativa partì da un primo progetto pilota sulla linea di montaggio Musa-Punto-Idea di Mirafiori (2006-2007) in cui fu per la prima volta sperimentata la metrica MTM-UAS (tecnica sviluppata in Germania per il settore automobilistico negli anni '80); durante quel progetto (l'appetito vien mangiando) venne sperimentato l'utilizzo di uno strumento innovativo per la misurazione della fatica, ingegnerizzato e sviluppato dalla stessa Fondazione Ergo in collaborazione con l'università tecnica di Darmstadt (IAD), denominato Ergonomic Assembly Work-Sheet (EAWS, oggi standard mondiale utilizzato dai principali gruppi industriali tedeschi e italiani). I risultati furono positivi e si posero le basi per la nascita del nuovo modello di organizzazione del lavoro chiamato ERGO-UAS, che doveva diventare la piattaforma su cui sarebbero stati poi sviluppati i futuri modelli produttivi di FCA (WCM, WPI).

Senza entrare nei contenuti tecnici del modello ERGO-UAS (per questo scopo ci sono i manuali e i corsi di formazione proposti da Fondazione Ergo), è qui importante capire come la proposta di integrare misurazione del lavoro con misurazione della fatica sia stata la chiave per aprire il cassetto della fiducia tra azienda e sindacati. Ricordo benissimo una delle tante riunioni in direzione Manufacturing FGA in cui l'amico e ora collega Paolo Rebaudengo (oggi membro del CdA di Fondazione Ergo e allora capo delle Relazioni Industriali di FGA) metteva in guardia Stefan Ketter dal rischio di scioperi contro l'introduzione di nuove regole in fabbrica. Si organizzarono diversi incontri con i vertici dei sindacati (nazionali, provinciali e RSU) e a me fu chiesto di presentare il nuovo modello, che doveva rappresentare lo strumento di garanzia per le parti: produttività ed ergonomia (sicurezza sul lavoro) sarebbero state da lì in avanti misurate in modo inscindibile. Se si voleva migliorare la produttività, si doveva necessariamente anche migliorare l'ergonomia, mettendo il lavoratore nelle condizioni ottimali per produrre in modo efficiente e sicuro e l'azienda di poter valorizzare tutte le proposte migliorative provenienti dai lavoratori stessi (Produttività dal Basso). Il messaggio passò ed il cassetto della fiducia si riaprì. Il passo successivo fu la progettazione e realizzazione della nuova linea di montaggio dell'Alfa MiTo a Mirafiori (2007-2008), avvenuta con l'utilizzo dello strumento di collaborazione ERGO-UAS, progetto osservato e controllato da commissioni tecniche sindacali durante tutta la sua durata. L'esperimento fu un successo, tanto è vero che da quell'esperienza nacque il primo contratto specialistico di lavoro targato ERGO-UAS (2008).

Su queste nuove e rinnovate basi nacque successivamente il sistema produttivo WCM (originariamente denominato Fiat Auto Production System - FAPS), che, sempre grazie alla spinta dell'ing. Stefan Ketter e del suo staff, ebbe il suo primo battesimo proprio nello stabilimento di Pomigliano. Il resto della storia è già stato raccontato."

- Gabriele Caragnano

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